LOGO-PDC
Cas d’èxit: creació i expansió d’una revista especialitzada.
Aquest és un exemple de l’adaptació de mesures d’èxit contrastat a les peculiaritats d’una revista especialitzada en un nínxol molt concret, perquè cada entitat i cada projecte té la seva pròpia naturalesa i context.

Descarrega el resum visual d'aquest Cas d'Èxit

 

1. Objectius

L'acompanyament al client es realitza de forma interrompuda des de la creació del projecte, donant sentit de continuïtat al seu creixement i adaptant les diferents estratègies al moment i a les necessitats detectades a cada diagnòstic. Durant aquests primers quatre anys, s'han establert objectius OKR (Objectives and Key Results) que faciliten el seguiment i l'assoliment. De forma sintetitzada, aquests són els principals:

- Establir presència de marca..

- Augmentar l'eficiència.

- Implantar eines de seguiment de procés i resultat.

- Internacionalitzar el producte.

 

2. Perfil i característiques del client

És una revista especialitzada amb una freqüència de publicació anual. S'adreça a un nínxol de lectors potencials d'un àmbit professional molt concret, gestionant una bossa d'articulistes variable i sotmetent tots els manuscrits a un procés de revisió cega per parells.

 

3. Necessitats i problemes diagnosticats

3.1. Donar a conèixer la revista entre potencials lectors i articulistes

A l'estat inicial del projecte la primera necessitat va ser crear presència de marca, especialment al mercat més proper i que possibilités la participació d'actors clau als diferents territoris. Era necessari desmarcar-se de la resta de revistes del mateix àmbit, sent clara la diferència per a potencials lectors.

Per a aquest primer repte, calia presentar una imatge innovadora que la diferenciés de possibles competidors però, alhora, cenyint-se a requisits marcats per la política editorial que responen a indicadors d'avaluació de qualitat aplicats per agents externs (segells de qualitat i altres reconeixements).

 

3.2. Plataforma de de gestió de treball adaptada a les necessitats de l’equip editorial

Tant l'editorial de la revista com els agents externs de qualitat exigeixen l'ús de programari específic que garanteix transparència respecte a la presa de decisions de l'equip editorial, a més de sistematitzar la recollida d'indicadors. Però aquest programari no dona la resposta adequada pel seguiment del procés editorial i la tracció de resultats.

 

3.3. Iniciar la internacionalització del producte

Després de quatre anys de vida del projecte, havent-se estès pels països de parla hispana, la revista s'enfronta a la necessitat de creixement al mercat anglosaxó.

 

4. Solucions provades prèviament

4.1. Donar a conèixer la revista entre potencials lectors i articulistes

La primera resposta a aquesta necessitat aplicada pel client va ser l’estratègia de la bola de neu, fent ús de la xarxa de contactes ja existent per a una difusió de l’estil boca a orella. Tot i que és una estratègia que pot oferir resultats positius, no responia als objectius de creixement inicial del projecte; especialment per la importància d'aconseguir articulistes per al primer número quan encara no existia cap volum publicat i, per tant, no es comptava amb una marca al mercat. D'altra banda, els mitjans per aplicar aquesta resposta no s'incloïen en una estratègia global; oferint dissonàncies en el discurs, en la imatge i, de vegades, certa informalitat.

 

4.2. Plataforma de gestió de treball adaptada a les necessitats de l’equip editorial

Tan habitual com ineficaç és fer ús de MS Excel davant de diversitat de necessitats que no tenen res a veure amb els fulls de càlcul. La visualització d'una matriu de columnes i cel·les és temptadora per organitzar la informació, però quan aquesta no és de caràcter numèric els errors i les limitacions es fan palès quan el projecte té un mínim creixement.

Per si no fossin pocs els riscos, la política de privadesa de la institució que impulsa aquesta revista no permet la inclusió de persones de l'equip editorial externes a la institució en les seves solucions al núvol (MS Office 365). Això va comportar desajustos inicials en compartir les diferents versions del fitxer per correu electrònic; mentre algú treballava al document, una altra persona enviava una versió modificada. L'ús d'altres solucions al núvol va millorar els problemes inicials, però suposava duplicitat de processos en alguns casos. De totes maneres, aviat es va visualitzar l'inconvenient principal: no era un mètode eficaç per fer un seguiment i tracció del procés editorial ni de les tasques de l'equip.

 

4.3. Iniciar la internacionalització del producte

Davant d'aquesta necessitat s'ha donat resposta inicialment des de Plan de Cambio, com es detallarà al següent apartat. Això ha suposat la minimització de recursos destinats per part de l'equip editorial així com dels riscos i els errors. S'ha elaborat un primer projecte pilot que permet al client visualitzar els resultats potencials una vegada sigui escalat a una aplicació completa.

 

5. Solucions implementades

5.1. Establir presència de marca

Se realizó un primer benchmarking a partir de otros actores del mismo ámbito, clasificando según buenas prácticas, malas prácticas y prácticas a mejorar. Entre las conclusiones de esta primera aproximación, destaca el desaprovechamiento extendido de potencialidades, ya sea por no ser detectadas en los diferentes equipos o bien por requerir de acompañamiento externo para su desarrollo. Esta situación ha facilitado implantar la marca desde la diferenciación con otros productos del mercado.

Es va realitzar un primer benchmarking a partir d'altres actors del mateix àmbit, classificant segons bones pràctiques, males pràctiques i pràctiques a millorar. Entre les conclusions d'aquesta primera aproximació, destaca el desaprofitament estès de potencialitats, ja sigui per no ser detectades als diferents equips o bé per requerir acompanyament extern per al seu desenvolupament. Aquesta situació ha facilitat implantar la marca des de la diferenciació amb altres productes del mercat.

En aquest sentit, es va apostar per una inversió en el disseny gràfic d'imatge de producte; comptant amb elements que permeten el reconeixement per part de potencials lectors i unifiquen la imatge del projecte. Pensant en rendibilitzar les inversions, aquest disseny es va encarregar amb el requisit de poder afegir elements diferenciadors per a cada campanya; es manté la imatge de la revista però també permet renovar l’atenció dels lectors i articulistes, o bé diferenciar productes.

També es va articular un pla de comunicació per a xarxes socials, innovant amb elements visuals que no havien estat utilitzats prèviament per altres revistes i filtrant el target de seguidors.

Tot i que l'estratègia de difusió de bola de neu engegada per l'equip editorial era insuficient, el potencial de fidelització d'aquesta xarxa propera de contactes no podia ser desvalorat. Per això, es va establir al pla de comunicació una diferenciació en estil i imatge entre les comunicacions oficials i aquelles iniciades per membres de l'equip editorial; mantenint una lògica de conjunt d’accions dins del pla. Aquestes darreres aprofiten la proximitat amb els interlocutors i la cara visible del remitent per facilitar l’impacte emocional.

 

5.2. Augmentar l'eficiència i implantar eines de seguiment del procés i del resultat

Els principals esculls van ser no poder comptar amb un espai virtual corporatiu únic, especialment sense duplicar els processos, i l'absència d'eines integrades al programari web per a la gestió del procés editorial i de les tasques. Calia implementar un entorn eficient, que permetés la gestió i la tracció visual dels processos i que, a més, inclogués un històric quantitatiu i qualitatiu per a cadascuna de les tasques.

Es va formar l'equip en metodologia Kanban, un mètode lean de gestió de projectes i tasques que ofereix transparència a tot l'equip, visualitza els colls d'ampolla per implementar millores i facilita una visió integral i ràpida sobre l'estat del projecte. Això ha permès comptar amb un espai unificat de treball i reduir duplicitats, aclarir les responsabilitats i rols de cada membre de l'equip, identificar problemes abans que se'n derivin les conseqüències i millorar la consecució d'objectius al poder centrar-se en aquelles tasques que tenen més impacte. Com a conseqüència, s'ha reduït la càrrega de treball en identificar les tasques més importants per a cada moment del projecte, a més de millorar la percepció subjectiva d'aquesta càrrega, l'estrès i l'enfocament productiu allunyat de distraccions al haver unificat pautes de comunicació.

 

5.3. Internacionalització del producte

LLa metodologia de la bola de neu era insuficient per arribar a mercats en que no es compta amb actors clau, així que s'ha tornat necessari un treball de detecció de potencials leads per aconseguir-ne la posterior conversió.

La voluntat de creixement del projecte ha portat a implementar una eina CRM (Customer Relationship Management). Com que es tracta d'un element nou a l'equip, amb una terminologia i habilitats amb què no compta d'inici, s'està aplicant de manera progressiva en diferents campanyes, com a entrenament pràctic. Les primeres experiències de correu electrònic màrqueting i el suport de landing pages han estat exitoses.

Actualment s'ha dut a terme una primera prova pilot d’internacionalització amb part de la mostra de potencials leads, amb uns resultats preliminars que indiquen un èxit més gran que l'obtingut com a mitjana per aquest tipus de campanyes. De moment, s'ha aconseguit augmentar el nombre de col·laboradors de l'àmbit anglosaxó. Properament s'aplicarà el projecte d'internacionalització de forma completa, fet que es traduirà en un augment de lectors, articulistes, col·laboradors i referències a la revista en altres mitjans.

 

6. Resultats

- La revista compta amb una marca reconeguda per tota la comunitat de potencials lectors, establerta dins un pla de comunicació, i diferenciada dins del mercat.

 - Les mètriques en xarxes socials mostren impactes diferenciadors respecte altres revistes, tant pel que fa a quantitatiu com a qualitatiu.

 - Es compleix de forma folgada l’objectiu mínim d’articles a publicar, en alguns casos duplicant l’objectiu.

 - Es compta amb una xarxa en augment de lectors, articulistes i col·laboradors fidelitzada a la marca amb un reconeixement per la seva qualitat.

- La càrrega de treball i l'estrès de l'equip editorial s'han vist reduïts i s'ha augmentat la productivitat..

 - S'ha facilitat la presa de decisions a partir d'indicadors quantitatius i la visualització de l'estat del projecte i les tasques en conjunt, alineades amb els objectius.

- Primers resultats exitosos de la prova pilot de campanya d'internacionalització a l'àmbit anglosaxó.